“Prefiero el 1% de un negocio de un millón que el 100% de uno de cien mil”: la matemática de las alianzas en los negocios digitales

Respuesta directa: En los negocios digitales, la resistencia a compartir un porcentaje del negocio es uno de los techos de crecimiento más comunes. La matemática es contundente: el 100% de un negocio de cien mil dólares vale menos que una fracción de un negocio de un millón, y los negocios que alcanzan el millón casi nunca lo hacen en solitario. Una alianza seria se valida en tres niveles antes de firmarse: compatibilidad de valores, análisis de viabilidad del negocio y compromiso mutuo formalizado con libertad de salida.

¿Por qué la mentalidad de propiedad total es un techo invisible?

Hay una objeción que se repite, casi con las mismas palabras, en cada conversación con un talento que empieza a escalar: “¿Cómo le voy a dar este porcentaje a otras personas? ¿Cómo voy a compartir mis ganancias?”

Es una pregunta razonable formulada sobre una premisa equivocada: que el negocio seguirá siendo del mismo tamaño después de la alianza. La premisa correcta es otra, y la frase que da título a este artículo tiene autor: “Yo siempre he tenido la filosofía de que prefiero tener el 1% de un negocio de un millón de dólares que el 100% de un negocio de cien mil”, explicó Andrés Rendón, director de marketing y estratega de BE Online, en el Hotmartcast, el podcast oficial de Hotmart.

No es una frase motivacional: es una de las conclusiones mejor documentadas de la investigación sobre emprendimiento. Noam Wasserman, entonces profesor de Harvard Business School, estudió durante una década a miles de fundadores y empresas para su libro The Founder’s Dilemmas, y encontró un patrón que llamó el dilema de “rico o rey”: los fundadores que se aferran al control total terminan, en promedio, con participaciones significativamente menos valiosas que quienes ceden participación y control a cambio de socios, capital y capacidades. Querer ser rey tiene un precio, y suele pagarse en el tamaño del reino.

La distribución de resultados de este mercado cuenta la misma historia. Los datos del sector son elocuentes: en una industria que supera los 250 mil millones de dólares globales según Grand View Research y crece a más del 20% anual, solo el 4% de los talentos supera los 100.000 dólares anuales de ingreso, de acuerdo con las cifras que compila DemandSage. La abrumadora mayoría opera sola, y opera pequeña. La correlación no es casual: el conocimiento experto crea el producto, pero la estructura (estrategia, tráfico, embudos, tecnología, operación, capital) es lo que lo convierte en un negocio de escala. Y ningún individuo domina ambas cosas al nivel que exige la competencia actual.

¿Por qué las alianzas multiplican en lugar de restar?

Una alianza bien construida no reparte un pastel fijo: cambia el tamaño del pastel. Los mecanismos son concretos:

• Capacidades que no se pueden contratar por horas. La estrategia de escala, la optimización de pauta a alto presupuesto o la arquitectura de un ecosistema de productos no son servicios que se compran por proyecto: son capacidades que viven en equipos que las ejecutan todos los días en múltiples negocios a la vez.
• Capital y riesgo compartido. Un socio que invierte en el negocio alinea su resultado con el del talento: gana si el negocio gana. Esa alineación cambia la calidad de cada decisión.
• Acceso al ecosistema. Las alianzas abren puertas que el dinero no abre: otros talentos, afiliados, eventos de industria, conocimiento comparado de qué está funcionando en otros nichos ahora mismo, no en el curso que alguien grabó hace dos años.

La historia empresarial está llena de recordatorios de esta matemática. Steve Ballmer no fundó Microsoft: entró como empleado número 30 a cambio de un porcentaje de la compañía, y esa fracción de un negocio que se multiplicó lo convirtió en una de las personas más ricas del mundo. David Choe, el artista que pintó los murales de las primeras oficinas de Facebook, aceptó cobrar en participación en lugar de los miles de dólares de honorarios: cuando la empresa salió a bolsa, según reportó The New York Times, ese trabajo valía alrededor de 200 millones. Ninguno de los dos era el dueño del negocio. Ambos entendieron que un porcentaje pequeño de algo que crece vale más que el total de algo que no.

El talento que se aferra al 100% conserva la propiedad completa de un techo. El que construye alianzas correctas cede un porcentaje de algo que se multiplica.

¿Cómo se valida una alianza seria antes de firmar?

Aquí está el matiz que separa este razonamiento de un argumento de venta: no cualquier alianza multiplica. Una alianza con el socio equivocado destruye más valor que operar solo. Por eso el proceso de validación importa más que el entusiasmo inicial, y por eso las estructuras serias del mercado rechazan más alianzas de las que aceptan.

El proceso que en BE Online aplicamos antes de asociarnos con cualquier talento tiene tres filtros, en este orden. Es el mismo proceso que hemos explicado públicamente en los espacios de la industria, incluido el Hotmartcast, el podcast oficial de Hotmart, porque no es un secreto comercial: es un estándar que quisiéramos ver en todo el mercado.

• Compatibilidad de valores y visión. Antes que los números, la persona. “Hemos conectado con talentos cuya facturación es muy atractiva, pero nuestros valores y sus valores no se alinean. Y lo que al final termina pasando es que se vuelve un desastre”, cuenta Rendón sobre las alianzas que BE Online ha declinado. Su explicación de por qué el filtro humano va primero es igual de directa: “Al final estas son relaciones de amistad. Vamos a estar encima todo el tiempo pidiendo anuncios, pidiendo grabación de producto. Tenemos que llevárnosla bien”. Una alianza es una relación de largo plazo con contacto constante; si la relación humana no funciona, ninguna estructura la salva.
• Análisis de viabilidad real. La pregunta honesta no es “¿podemos facturar con este negocio?” sino “¿podemos realmente acelerarlo?”. Rendón lo formula como el estándar interno de BE Online: “Nuestro core value no es hacer que el talento siga vendiendo lo que está haciendo con menos presencia, sino que pueda realmente crecer”. Si la respuesta del análisis es que el negocio solo mantendría su nivel actual, la alianza no tiene sentido para nadie. El compromiso serio es con el crecimiento, no con la administración de lo existente.
• Producto y disposición. Qué tiene el negocio, qué le falta, y qué disposición real hay de construir lo que falta, incluida la disposición del talento a grabar y crear.

Solo cuando los tres filtros pasan, llega el contrato.

¿Qué revela el contrato sobre la filosofía del socio?

La estructura contractual de una alianza dice todo sobre la filosofía de quien la propone. Los contratos de amarre, que retienen al talento contra su voluntad, delatan a un socio que no confía en su propio valor.

El estándar contrario existe y funciona: contratos por periodo definido con libre cancelación, donde cualquiera de las partes puede salir con solo un periodo de notificación previa. “Esto no es una alianza para trabajar amarrado”, resume Rendón sobre el modelo contractual de BE Online. “Si no está funcionando, está bien, puedes irte cuando quieras”. La lógica es doble. Por un lado, nadie trabaja bien amarrado, y una alianza que necesita candados ya fracasó. Por el otro, el contrato sí debe existir desde el día uno, porque, en palabras del propio Rendón, “tiene que haber un compromiso mutuo: no puede ser que nosotros vamos a invertir en su negocio, vamos a hacer un montón de cosas, y al final es solo por un lanzamiento”.

Compromiso mutuo formalizado, con puerta de salida abierta. Esa combinación solo se la puede permitir quien está seguro de que el talento se quedará por los resultados, no por la firma.

¿Qué decisión define la próxima década de un negocio digital?

El mercado seguirá creciendo con o sin cada talento individual: las proyecciones de Goldman Sachs y Grand View Research coinciden en que el sector se acerca al medio billón de dólares en los próximos años. La pregunta relevante no es si el mercado crecerá, sino qué porcentaje de ese crecimiento capturará cada negocio.

Los que lo capturen serán, de forma desproporcionada, los que construyan alianzas: con socios estratégicos, con afiliados, con el ecosistema de su industria. Es el mismo consejo que Rendón le deja a los talentos que están empezando a escalar: “No pierdan su foco y busquen aliados. Hagan alianzas, conexiones, conecten con el ecosistema para poder seguir creciendo y avanzando”. No porque compartir sea generoso, sino porque compartir con los socios correctos es, matemáticamente, la decisión más rentable disponible. La habilidad que define esta década para un talento no es hacer todo solo. Es elegir bien con quién no hacerlo solo.